Nga Simon Sinek
Përzgjedhur dhe përkthyer nga Enkeleda Suti
Ne nuk i mësojmë njerëzve se si të jenë
lider. Të jesh lider është një aftësi. Është një aftësi që mund ta mësosh, ta përvetësosh
dhe ta praktikosh. Por ne nuk i mësojmë njerëzve se si ta bëjnë këtë, prandaj
ata nuk e bëjnë. Përse çuditemi ne që njerëzit nuk dinë se si të drejtojnë? Kjo
nuk është sepse ata janë njerëz të këqinj, por sepse ne nuk i kemi treguar
atyre se si të bëhen lider. Nëse nuk i tregojmë dikujt se si të bëhet një
llogaritar, ju nuk do t’ia besonit atyre taksat tuaja, sepse askush nuk ia ka
treguar atij se si të bëhet një llogaritar. Ndoshta ata janë në gjendje që ta bëjnë.
Edhe nëse njerëzit janë nga natyra e
tyre lider të mirë, nuk është natyrale sepse ata e kanë mësuar nga dikush tjetër,
nga prindërit e tyre, nga një shef me të vërtetë shumë i mirë që ata mund të
kenë pasur si model, ose ata kanë pasur një shef të keq, si të thuash po bëj të
kundërtat e asaj që duhet. Gjithsesi ata e kanë mësuar diku. Pra ne duhet që
t’ia mësojmë njerëzve lidershipin.
Në botën e korporatave ne bëjmë një punë
shumë të keqe për t’i mësuar njerëzve se si të drejtojnë. Dhe kur i promovojmë
i japim një ditë trajnim dhe pastaj i quajmë lider. Urime! Jo, diçka e tillë
nuk funksionon! Por duhet të jetë një praktikë periodike dhe e vazhdueshme. Dhe
ne duhet të ndërtojmë infrastrukturtën e stimujve. Në paketat e tyre të
bonueseve, dhe jo vetëm se sa shumë para bëjnë ata, por se si i trajtojnë ata
njerëzit.
Rendi i informacionit është me të vërtetë
shumë, shumë i rëndësishëm. Unë kam folur për lojën e pafundme dhe kam përmendur
dy monedha. Vullnetin dhe burimet. Do t’ju jap dy shembuj hipotetik.
Shembulli Hipotetik Nr. 1: Meqë ra fjala,
nuk kam takuar asnjëhetë një CEO që të mos mendonte se njerëzit e tyre janë të
rëndësishësm. Problemi është se në çfarë rradhe ndodhen ata në listë.
Numri 1: rritja,
Numri 2: vlera e aksionerëve,
Numri 3: klientët, dhe
Numri 4: punonjësit.
E shikoni punonjësit nuk janë prioriteti
im. Ja ku i keni punonjësit atje në vend të katërt. Problemi është se në cilin
vend jeni. Ja dy shembuj hipotetikë:
CEO Nr. 1 thotë: “Prioriteti im numër 1 është
rritja, dhe sigurisht që, ne kujdesemi për njerëzit tanë sepse pa njerëzit tanë
ne nuk do të mund t’i arrinim dot kurrë objektivat tona.”
CEO Nr. 2: “Prioiteti ynë numër 1 janë
njerëzit tanë dhe ne e dimë që nëse kujdesemi për njerëzit tanë ne t’i arrijmë
të gjitha qëllimet tona financiare.”
Për cilën kompani dëshironi që të
punoni?
Është e lehtë apo jo?
Dhe qeniet njerëzore janë argëtuese. Ne
kemi tendencën që të flasim sipas rradhës së vet prioriteteve tona. Kështu që,
kur dëgjoni dikë që thotë se, “shiko ne duhet të merremi me rritjen dhe me të
ardhurat…sigurisht që, duhet të kujdesemi për njerëzit tanë.”
Shkoni dhe lexoni ‘Njoftimin për Shtyp’
kur Majk Djuk mori “Ualmart” ai foli për rritjen, njerëzit, dhe pastaj shkoni
dhe lexoni të njëjtin ‘Njoftim për Shtyp’ nga Daug MekMillën edhe ai flet për
njerëzit dhe rritjen.
Shkoni dhe lexoni njoftimin për shtyp
kur ‘Satja’, ai foli në fillim për njerëzit. Ai foli për qenie njerëzore. E
para, kjo është e rëndësishme. Dhe kjo është një nga gjërat për të cilat jemi
duke vuajtur në botë sot.
Shumica e praktikave standarde të
biznesit që ne pëdorim sot janë mbetjet e viteve 1980 dhe 1990. Një burrë me
emrin Miltën Fridman, një ekonomist i viteve 1970, teoretizoi përgjegjësinë e
biznesit dhe sipas tij përgjegjësia e biznesit është që të maksimizojë përfitimin
brenda kufinjve të rregullave dhe të ligjit. Po etika?
Ne kemi parë kompani të cilat bëjnë gjëra
shumë, shumë të sikletshme dhe pastaj ata nxirren përpara qeverisë dhe të gjithë
thonë të njëjtën gjë. Ne nuk kemi bërë asgjë të jashtëligjshme. Çdo gjë tërësisht
brenda të drejtave tona. Megjithatë, këto nuk justifikohen thjesht sepse janë
të ligjshme. Sepse ka diçka që quhet etikë.
Kur një kompani farmaceutike ngre çmimet
e një medikamenti që njerëzve u duhet për të mbijetuar në 500 apo 700%, këtu nuk
ka asgjë të paligjshme, por kjo është me të vërtetë jo etike.
Dhe problemi është se, në vitetet 1970 për
një grup të rinj investitorësh ideja e Miltonit u duk shumë interesante, kështu
që, ata nisën që të eksperimentonin me mënyra të reja të të bërit biznes bazuar
në këtë përkufizim. Dhe gjatë viteve 1980 dhe 1990, ne pamë se si ky përkufizim
u bë shumë, shumë i famshëm. Kështu, përdorimi i heqjes masive nga puna çdo vit
për të ekuilibruar financat nuk ekzistonte përpara viteve 1980. Dhe njerëz si Xhek
Uelç i Xhi (i Xheneral Elektrik) filloi që ta praktikonte atë dhe kjo qasje
filloi që të gjente pranim dhe tani kjo është diçka tërësisht normale. Ne kemi
qenë subjekt i shkurtimit të vendeve të punës. A i ka përdorur kompania jonë këto
shkurtime? A ka qenë një mik apo anëtar i familjes tuaj subjekt të një liste të
tillë? Të gjithë ne kemi qenë subjekt i praktikave të tilla. Një farë shkallë
lirie ose zero shkallë lirie.
Renditja se ku e vendosim kontributin e
njerëzve në raport me çmimin e aksioneve ose të ardhurat – Top 10% i parë
promovohet. Ata që janë në fund, 10% pushohen nga puna. Dhe ky është modeli nga
vitet 1980 dhe 1990. Fiksimi me vlerën e aksioneve dhe me supremacinë e
aksionerëve, ku prioritizohen menjëherë nevojat dhe dëshirat e një grupi përmbi
vet klientët dhe punonjësit. Është si të thuash ai trajneri që do të ndërtojë
një ekip të mirë, bazuar në atë që duan fansat dhe jo mbi atë që kanë nevojë
lojëtarët. Por ky është standardi i biznesit sot. Dhe probemi është që ne duhet
ta refuzojmë këtë model.
Ky model ishte shumë mirë për vitet 1980
dhe 1990. Shumë e mirë për ato vitetet e bumit ekonomik. Çdo njeri bënte para.
Por kjo nuk funksionon më. Duhet ta braktisim këtë model. Praktika e Miltën
Friedmanit në vitetet 1980 dhe 1990. Ne duhet t’i bëjmë gjërat sot sipas mënyrës
sonë, për ditët moderne, sipas vet këndvështrimit tonë.
Ne duhet të ndërtojmë lider empatik.
Duhet të ndërtojmë lider të cilët e kuptojnë që përgjegjësia është një punë
njerëzore. Ne nuk ulemi pas tryezave dhe ta drejtotjmë një kompani nga bilancet
financiare. Nuk mund ta bëjmë më sepse siç e kemi parë nga përvoja, kjo krijon
pakënaqësi brenda kompanisë. Nuk ka më diçka të tillë si besnikëri. Nuk ka diçka
të tillë si një orë e artë që ju dhurohet në fund të karrierës suaj. Diçka e
tillë nuk ekziston më. Ka një grup të tërë njerëzish në këtë dhomë sot të cilët
janë shumë të rinj, dhe kur unë them orë e artë, ata as që e kanë idenë se për çfarë
jam duke folur.
Ajo që është e rëndësishme këtu, është që
kemi mundësinë për t’a ndryshuar këtë praktikë.
Dhe mundësia është e jona…
Mundësia është e jona.
